Compartilho com vocês uma matéria que foi publicada na Revista Harvard Business Review, em maio de 2011.
A matéria reafirma a importância do profissional de secretariado no cenário corporativo.
Em defesa do assessor executivo
Entre os detalhes mais marcantes da era das empresas representadas na série AMC Mad Men, juntamente com o fumo constante e beber meio-dia, é o exército de secretários que povoam Sterling Cooper, a agência de publicidade 1960 apresentados na mostra.
O secretário tradicional seguiu o caminho da cópia de carbono e foi substituído pelo assistente executivo, agora, normalmente, reservado para a diretoria.
Tecnologias como o e-mail, correio de voz, dispositivos móveis e calendários online permitiram que gestores em todos os níveis possam operar com um maior grau de autosuficiência.
Ao mesmo tempo, as empresas enfrentaram uma enorme pressão para cortar custos, reduzir pessoas e enfraqueceram as estruturas organizacionais. Como resultado, o número de assistentes em níveis menores da hierarquia das empresas tem diminuído na maioria das corporações. Isso é lamentável, porque os assistentes eficazes podem trazer enormes contribuições para a produtividade em todos os níveis da organização.
Em níveis muito altos, o retorno sobre o investimento a partir de um assistente especializado pode ser substancial. Considere-se um alto executivo, cuja remuneração total do pacote é de R $ 1 milhão por ano, que trabalha com um assistente que ganha R $ 80.000. Para a organização para quebrar mesmo, o assistente deve fazer os 8% de execução mais produtivo do que ele ou ela estaria trabalhando solo, por exemplo, o assistente precisa salvar o executivo cerca de cinco horas em uma semana de trabalho de 60 horas.
Na realidade, os assistentes bons salvam seus gestores muito mais do que isso. Eles garantem que as reuniões comecem na hora agendada, com material entregue antecipadamente. Os horários de viagens são otimizados e permitem que a decisão seja tomada em tempo hábil, mantendo os projetos em curso. Eles filtram os ruídos que podem transformar um gerente em uma espécie reativa, que gasta todo dia respondendo e-mail, em vez de um líder que define agenda proativa da organização. Como Robert Pozen escreve nesta edição: Um assistente top-notch "é fundamental para ser produtivo."
Isso é válido não só para altos executivos. Com o objetivo de cortar as despesas administrativas, muitas empresas têm ido longe demais, deixando inúmeros gerentes bem pagos, nível médio e superior, para organizarem sua própria viagem, relatórios de despesas de arquivos e agendar reuniões.
Algumas empresas poderão ser atraídas para a noção de igualitarismo. Elas acreditam que esta estrutura, com número menor de assistentes, fazendo com que conste das atividades do gestor tarefas das assistentes pode significar "estamos todos juntos nessa" e o espírito de redução de custos é criado. Mas, como prática de gestão, esta postura de redução de custos, raramente, faz sentido econômico. De um modo geral, o trabalho deve ser delegado ao empregado de menor custo que pode fazê-lo bem.
Embora as empresas tenham abraçado esta lógica, a terceirização do trabalho para vendedores ou para operações no exterior, há a tendência de ignorá-la, porque estimula os melhores talentos a fazerem mau uso de seu tempo.
Como recrutador de longa data de assistentes executivos, eu trabalhei com muitas organizações que sofrem do mesmo problema: Há muito trabalho administrativo e muito poucos gerentes de nível médio. Com um assistente ou recursos compartilhados podem dar um rápido impulso à produtividade das empresas bem administradas.
As organizações deveriam também pensar sobre os benefícios mais amplos de desenvolvimento da prestação de serviços dos assistentes para os gestores em geral. A verdadeira vantagem pode vir quando o gerente chega em um trabalho alguns níveis acima, melhor preparado e ,habitualmente, mais produtivo. Um assistente experiente pode ser, particularmente, útil se o gestor é um novo contratado. O assistente torna-se um recurso fundamental no período de adaptação, auxiliando o gerente a ler e compreender a cultura organizacional, guiando-lhe através dos perfis heterogêneos e atuando como um agente facilitador durante a aclimatação crucial. Desta forma, os assistentes podem ser mais um ativo de produtividade: São mentores dos gestores, usando sua experiência para ensinar aos novos executivos como devem se posicionar de acordo com a cultura da organização.
Obtendo o melhor de Assistentes
Dois fatores críticos determinam quão bem um gerente utiliza um assistente. O primeiro é a disposição do executivo em delegar parte de sua carga de trabalho para o assistente. A segunda é a vontade do assistente em ir além de sua zona de conforto para assumir novas responsabilidades.
Delegar sabiamente
Os executivos mais eficazes pensam, profundamente, sobre o quanto de sua carga de trabalho pode ser delegada ou reestruturada, para ser, parcialmente, assumida pelo assistente. Triagem e elaboração de respostas aos e-mails é uma tarefa central para praticamente todos os assistentes. Alguns executivos têm assistentes para ouvir as chamadas de telefone, a fim de organizar e acompanhar os itens de ação.
Hoje muitos assistentes estão assumindo o papel supervisão: Fazem gestão de fluxo de informações, lidam com a gestão financeira de base, participam de reuniões e fazem mais planejamento e organização. Os executivos podem ajudar a capacitar seus assistentes, tornando claro para a organização que eles têm autoridade real. A mensagem que o executivo deve transmitir é: "Confio nesta pessoa para me representar e tomar decisões."
Nem todos os executivos estão preparados para este tipo de delegação. Gestores mais jovens, em particular, têm crescido com a tecnologia que estimula a autosuficiência. Alguns tornaram-se tão acostumados a fazer suas próprias tarefas administrativas que não se comunicam bem com os assistentes. Esses gerentes devem pensar nos assistentes como ativos estratégicos e perceber que parte de seu trabalho é gerenciar o relacionamento, para obter o maior resultado possível.
Driblando os limites
Assistentes devem, proativamente, desenvolver e otimizar suas habilidades. Quando eu era o assistente de Pete Peterson, o secretário de Comércio dos EUA e ex-chefe do Lehman Brothers fiz aulas à noite sobre legislação, marketing e apresentações, para polir minhas habilidades. Hoje eu vejo assistentes executivos aprenderem novos idiomas e tecnologias para melhorarem o seu desempenho de trabalho para as corporações globais.
No meu trabalho, frequentemente, encontro assistentes executivos de nível mundial. Loretta Sophocleous é a assistente executiva de Roger Ferguson, o presidente e CEO da TIAA-CREF. Seu cargo é Diretora Executiva do Escritório de Operações. Ela gerencia equipes. Ela conduz as reuniões. Roger diz que ela coordena muitas decisões.
Outro exemplo é Noreen Denihan, que eu coloquei há mais de 13 anos como assistente executiva Donald J. Gogel, o presidente e CEO da Clayton, Dubilier & Rice, LLC.
Segundo Don, Noreen preenche um papel de liderança informal, tem uma capacidade ímpar para ler as configurações complexas e pode reconhecer e responder às pessoas em circunstâncias desafiadoras. "A assistente espetacular do executivo pode desafiar as leis do mundo físico", diz Gogel.
"Ela vê nas entrelinhas”.
Trudy Vitti é a assistente executiva de Kevin Roberts, CEO mundial da Saatchi & Saatchi. Muitas vezes, quando você lhe faz uma pergunta, ele diz: "Pergunte a Trudy." Ele viaja por várias semanas, e diz que tem confiança absoluta em Trudy, para administrar o escritório na sua ausência.
Comparado com os gerentes de outros países, nos Estados Unidos os gestores delegam mais trabalho importante para os seus assistentes, considerando-os como uma parte real da equipa de gestão. Fora dos Estados Unidos, os requisitos educacionais para os assistentes são menos intensivos, os salários são mais baixos, bem como o papel é mais tipicamente descrito como assistente pessoal.
Você pode dizer se o estilo de gestão de um executivo é eficaz, a partir do modo como ele interage com seu assistente. A confiança entre um gestor e seu assistente é sempre consistente? Como em todos os relacionamentos, nem todos têm um grau ideal de parceria e sintonia. Porém, a capacidade de um executivo para administrar os conflitos com a sua assistente pode ser um indicador importante de sua capacidade global de gestão de pessoas.
Encontrando o ajuste adequado
Contratar o assistente direto pode ser um desafio. De certa forma, é mais complicado do que o preenchimento de cargos, de gestão tradicional, porque a química pessoal e a dinâmica de ambos são muito importantes; às vezes, mais importante do que as habilidades ou experiência.
Assistentes experts entendem as necessidades não ditas e as características das pessoas com quem trabalham. Eles têm alto nível de inteligência emocional. Respondem aos sinais sutis e reagem com pertinência situacional.
Prestam muita atenção às mudanças no comportamento de um executivo, no seu temperamento e compreendem que o tempo e o bom senso são a base de um saudável relacionamento de trabalho. Um bom assistente aprende rapidamente o que o executivo precisa, seus pontos fortes e fracos, o que poderia provocar a raiva ou estresse, e a melhor forma de se adaptar ao seu estilo pessoal. Boas parcerias são difíceis de serem formadas. Essa é a razão porque tantos assistentes bons acompanham seus executivos em todos os empregos que tiverem.
Depois de muitos anos como assistente, inclusive observando processos de demissão, já identifiquei vários fatores que contribuem para um relacionamento ruim
Os erros mais comuns de um assistente estão na interpretação errônea da cultura da empresa, deixando de construir pontes com outros assistentes. Deixam de fazer perguntas suficientes sobre as tarefas, concordam em assumir muito trabalho, falam com terceiros sem autorização. Os gestores também, geralmente, contribuem para a deterioração dessas relações, por não serem abertos em suas comunicações ou não serem claros quanto às expectativas.
Um assistente, que contratei, recentemente, está tendo problemas para desenvolver um bom relacionamento com seu gestor. O executivo chamou-me e disse: "Melba, eu esperava que ela lesse estas informações e depois as distribuísse, rapidamente, para meus gerentes. Mas ela os deixou na minha mesa. Fui cobrado no final de semana, pelos gerentes não terem recebido. Eu disse: "Pedi que minha assistente fizesse isso” e ela disse:" Ele não me disse que era importante; eu posso ler a mente de alguém?
"Mas, na verdade, neste trabalho, deduz-se que somos capazes de ler as informações, perceber o que é importante, ou, pelo menos, fazer perguntas a respeito”
Simplificando, os melhores assistentes executivos, são indispensáveis. A Microsoft nunca vai desenvolver um software que acalme um gerente de vendas histérico, que evite uma crise de reestruturação da empresa, que arrume um e-mail mal redigido, que acalme os ânimos de um cliente, que resolva um iminente problema, dentro de uma hora, e tudo isto sem interromper o gerente . Estes problemas são resolvidos pelos assessores executivos. Assistentes Executivos proporcionam que as empresas e os gestores sejam com um “rosto humano”. Eles são solucionadores de problemas, tradutores, atendentes de mesa de ajuda, diplomatas, bancos de dados humanos, consultores de viagem, os psicólogos amadores, e os embaixadores para o mundo interior e exterior.
Depois de anos de cortes, as empresas podem aumentar a produtividade, dando aos gestores o suporte profissional de um assistente qualificado, para o qual podem delegar o trabalho de nível superior para ele ou ela. Relações entre o Executivo e o assistente são parcerias de negócios. São relações ganha-ganha entre pessoas inteligentes. Na verdade, são ganha-ganha-ganha, porque em última análise, as empresas colhem os benefícios.
Melba J. Duncan é a presidente do grupo Duncan, uma empresa especializada em consultoria especializada em profissionais de apoio à direção e fundador do Instituto de Liderança Duncan, que oferece treinamento para pessoal de apoio administrativo. Ela é a autora do livro novo executivo adjunto.
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Beijos,
Walkíria
